导语：近日，被百胜餐饮集团并购后停止加盟业务的火锅品牌小肥羊悄悄新的对外开放加盟。而在2012年年初被百胜并购并从香港注销后，两年里百胜究竟对小肥羊做到了哪些“手术”？百胜统合结果如何？昨日，百胜餐饮集团中国事业部主席苏敬轼拒绝接受《第一财经日报》记者独家采访，揭露小肥羊沉寂两年放松加盟背后的隐情。两年统合期在被百胜并购后，小肥羊门店未见大规模扩展，不少业内人士甚至以为是百胜统合小肥羊遇上困境因而没大规模扩展。回应，苏敬轼笑着坚称了这样的众说纷纭。

在苏敬轼显然，这两年是小肥羊苦读“内功”的过程。苏敬轼透漏，这两年，百胜解决问题了小肥羊体系牢固、缺少标准化管理、之后扩展瓶颈三大问题。事实上，百胜在接掌小肥羊初期，小肥羊无论是加盟店还是直营店都不存在管理粗犷、体系牢固的问题。

“刚刚接掌时，小肥羊近一半是加盟店，原本的加盟体系是个较为牢固的的组织，只要加盟商缴纳一定加盟费用，就可以到一个城市凭借加盟商一己之力开疆辟土。彼时，小肥羊对加盟商管控上虽然也有一定的标准，但相对来说，加盟商的维度还是相当大的，在订购、菜单自由选择、人员管理上都有较小维度。”苏敬轼回应，“不仅如此，直营店的管理也较为牢固，各个店都有较小的自主权。

”对于小肥羊原先的加盟模式，苏敬轼指出可以在品牌创办初期最大限度调动员工的积极性，但品牌发展到一定程度后必定不会对未来更进一步发展构成制约，甚至带给一定的风险，有利于长年发展。“这也是小肥羊的初创团队自由选择让百胜大股东，最后将小肥羊大部分股权出售的主要原因。”苏敬轼回应。于是，为了让小肥羊需要增加风险，合适大规模扩展，在接掌小肥羊之后，百胜开始对小肥羊展开全面统合。

苏敬轼透漏，统合过程中，首先把百胜原先系统与小肥羊全面接入，把小肥羊所有体系全面统合到百胜体系内，这个工作量十分大，要把小肥羊原先的物流配送、员工培训、菜单等都统合一起并不更容易，花费了较为幸的时间。目前，小肥羊员工早已成功从原先体系转入到百胜管理体系，构成较为好的新秩序，也对百胜文化有了较好的尊重。为了更佳地应付未来的发展，百胜还特地按照新的管理模式班车一个“小肥羊2.0”版本的门店，通过一年多的实验，门店的业绩多达了原先的门店模式，未来也将以此作为小肥羊门店发展的方向。为何此时发展加盟？在苏敬轼显然，通过两年统合，小肥羊早已合适大规模扩展，但为何不像百胜其他品牌诸如肯德基一样以直营居多？苏敬轼说明道，肯德基目前的加盟店只占到6%，之所以没大规模发展加盟是与肯德基发展初期的国内市场环境有关。

“当时合适肯德基加盟的市场条件不不存在，合格的加盟商完全去找将近，而且肯德基品牌还在打造出的过程中，所以使用直营的加盟方式是最较慢有效地的，而且肯德基经营效率十分好，投资报酬低，百胜方面也有充足资金反对，所以在当时的情况下，这种方式是十分有效地的作法。而小肥羊本身的基因就有很强的加盟性，在中国有很多适合的加盟者可可供挑选出，而且火锅还有很强的属地性，非常适合加盟发展方式，所以对外开放加盟是一早已制订的方针。

”不过，苏敬轼指出，即便对体系统合好了，对加盟商的自由选择还是十分小心，不会严苛审查资质。目前很多餐饮企业放松加盟后面对管控难题，最后不得已退出加盟，其背后的原因之一就是对加盟商审查严加。苏敬轼指出，由于一些品牌影响力过于大，标准也没能作好，对加盟商的自由选择余地较小，发展加盟初期无法构成一个优胜劣汰的自由选择机制，加盟后又缺少有效地的管理，最后造成加盟告终。苏敬轼指出，目前国内很多中式餐饮企业都面对这样的问题，小肥羊当初也面对某种程度的问题。

“还包括小肥羊在内的很多品牌一开始寻找一定的切入点，让品牌有了一定的立足点，消费者也接纳该品牌的某些特色，而在持续发展过程中，这些品牌早晚不会遇上小肥羊曾遇上的瓶颈，很多中餐品牌在发展到五六十家或者上百家店的时候都有很多过不去的努，按照我们自己的经验来看，要需要跨省在全国范围经营数百家甚至上千家门店是一个相当大的系统工程，背后要有相当大的提供支援体系作为后盾，企业管理层也要有相当大的决意去改革才能做。”不过，对于未来加盟店与直营店的比例，苏敬轼回应没定数，却是现在还是发展初期，只要有合适的加盟商就获取授权经营权。

“小肥羊没相同的直营与加盟店比例，只要适合就可以发展，中国幅员这么大，四处都是机会。关键是讲和内功，找寻到合适持续扩展的模式。”苏敬轼回应。

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